Företagshälsopsykologens tjänster
Läs mer
Fyra riktlinjer för ledare
Arbetslivet förändras i en aldrig tidigare skådad takt. Vi upprepar detta så ofta att tanken har blivit en sliten klyscha. Men en tanke blir ofta en klyscha för att den är sann.
Arbetstakten ökar och kraven på lärande växer. Tidigare räckte det med att lära sig grunderna och sedan fördjupa och tillämpa dem från ett årtionde till ett annat. Nuförtiden måste många ta till sig nya kompetensområden flera gånger under sin karriär. Arbetsuppgifterna och de färdigheter som krävs för att lyckas är i ständig förändring.
Distansarbete har minskat den personliga interaktionen, vilket kan försvaga känslan av gemenskap. Det osynliga kittet som kallas förtroende riskerar att vittra sönder.
Artificiell intelligens förändrar sätten att tänka och arbeta och kan till exempel göra utantillinlärning nästan onödig. AI befriar oss dock inte från besväret att förstå. Tvärtom måste vi förstå saker ännu mer grundligt. Förståelse kan inte outsourcas till en enhet.
Människor blir mer individualistiska, bygger sina egna identiteter och vill bli bemötta som de upplever sig själva. Vi är olika till vår natur, bakgrund, kultur och våra värderingar. I ledarskapet balanserar vi mellan att ta hänsyn till extrem individualitet och att följa strikta gemensamma normer. Ingen av dessa ytterligheter fungerar.
Behovet av meningsfullhet betonas och allt fler upplever att arbetet är ett väsentligt sätt att uttrycka sig och främja mål som de anser vara viktiga. Ett arbete utan syfte motiverar inte.
Mycket i arbetet förändras verkligen och detta utmanar gamla ledarskapsmetoder. Men mitt i förändringen är det också viktigt att fundera på vad som är beständigt.
Även om vårt arbete, vår miljö, vår vardag, våra vanor och våra apparater förändras, så förändras inte människan. Vi är i grunden likadana som för tiotusentals år sedan. Tekniken ersätter inte vårt behov av att bli hörda.
Alla vill fortfarande bli sedda. Alla vill känna att de tillhör en grupp. Vi vill känna att vårt arbete har betydelse. Vår koncentrationsförmåga är lika begränsad som tidigare. Vi vill känna att vi kan och behärskar saker. Vi vill att man litar på oss och att vi behandlas rättvist. Trots alla apparater och välbefinnandeverktyg behöver vi fortfarande samma saker för vårt välbefinnande: god sömn, varierad kost, motion och friluftsliv.
Istället för att helt förnya våra ledarskapsmetoder bör vi se till att ledarskapet tar hänsyn till mänsklighetens grunder. Ur en psykologs perspektiv fungerar följande fyra riktlinjer bra:
God självkännedom och kännedom om andra är utgångspunkten för ett gott ledarskap och ett fungerande samarbete. Om vi inte känner oss själva, vår natur, våra motivationsfaktorer och vår interaktionsstil, leder vi med slutna ögon och på måfå. Bristfällig självkännedom försvagar beslutsfattandet och är kopplat till ohälsa. Och om en ledare mår dåligt, leder hen dåligt. Vid sidan av självkännedom är det väsentligt att känna andra, eftersom att ignorera människors olikheter är en av de vanligaste orsakerna till konflikter och ineffektivitet. Vi föreställer oss vanligtvis att andra är som vi själva och blir förvånade när så inte är fallet.
Vad kan man göra?
Knappast någon ledare eller anställd erkänner att de gillar mikrostyrning. Ändå hamnar vi ofta i att använda det. När vi upplever att människor inte tar ansvar för sitt handlande, ökar vi instruktionerna och kontrollen. De flesta skulle dock vilja leda sitt eget arbete själva. Ledarens dilemma är därför: hur kan man främja ansvarstagande och ägarskap. Den enklaste vägen till detta är att ge ett tydligt mål och befogenhet att fatta beslut för att nå målet. Förtroende växer genom att visa förtroende.
Vad kan man göra? Säkerställ människors förutsättningar för ansvarstagande:
Vi behöver en anledning att anstränga oss och en riktning att gå mot. Ändå har olika enkätundersökningar visat att majoriteten av de anställda inte tydligt känner till organisationens strategi eller sin egen roll i dess genomförande. För vissa är även arbetets grundläggande uppgift och syfte oklart. En av ledarens viktigaste uppgifter är därför att ge en tydlig, inspirerande anledning och riktning för handlandet.
Vad kan man göra?
Grundfrågan i uppskattning lyder: "Är jag viktig för dig?". Om vi inte upplever att både vårt arbete och vi själva är en viktig del av vår arbetsgemenskap, mår vi dåligt och presterar sämre. Sannolikt byter vi också arbetsplats. Äkta uppskattning, att lyssna på andra och förstå deras perspektiv är de centrala byggstenarna i en uppskattande kultur.
Vad kan man göra?
Texten är skriven av Pekka Tölli, ledande organisationspsykolog på Mehiläinen.
