Vastoinkäymisestä selviytyminen: selkeitä rutiineja vai luovaa yhteistyötä?

Blogi 4.9.2020

Osallistuin aikoinaan ryhmätyökoulutuksessa tehtävään, jossa piirrettiin väriliiduilla isolle yhteiselle paperille elämän tärkeitä asioita ja tämän jälkeen paperit vaihdettiin toisen ryhmän kanssa. Odotustemme vastaisesti seuraavana tehtävänä ei ollutkaan ihastella naapuriryhmän luomusta, vaan piirtämällä tuhota se. Tehtävän punainen lanka paljastui, kun saimme oman, naapureiden tärveltämän paperimme takaisin ohjeella pelastaa se, mitä pystymme. Alkuperäistä optimistista, kaunista ja jopa naiviakin maailmaa ei olisi millään saanut enää pelastettua. Silti pystyimme tekemään jotain, lopulta paljonkin. Koska kaikkea ei voitu pelastaa, piirsimme ja raaputimme sotkun päälle uutta. Tässä harjoituksessa olimme resilienssin äärellä.

Resilienssi on suomennettu selviytymis- tai muutoskyvykkyydeksi tilanteessa, jossa kohtaamme vastoinkäymisiä. Tätä kirjoittaessani koronaviruspandemian keskellä varminta on epävarman tilanteen jatkuminen. Pohdin työyhteisön resilienssiä käyttäen koronapandemian aiheuttamaa muutosta esimerkkinä.

Tutkimusten mukaan resilienssi näkyy organisaatioissa kolmella tavalla. Näistä ensimmäinen on toimintakykyisyyden säilyttäminen yllättävässä tilanteessa. Tämä tarkoittaa sitä, että pystytään ylläpitämään organisaation ydintoimintoja äkillisesti muuttuneessa tilanteessa, esimerkiksi tarjoamalla työterveydessä puhelin- ja videovastaanottoja perinteisten vastaanottokäyntien lisäksi. Yllättävän tapahtuman kielteisiä seurauksia pystytään siis ehkäisemään tai jo toteutuneiden seurausten pahenemista estämään.

Toiseksi resilienssi näkyy organisaation palautumisena poikkeustilanteen jälkeen - yleensä ei vain ennalleen, vaan jollain tavoin uudistuneena. Monella työpaikalla esimerkiksi uudet etäpalvelut ja työvälineet ovat tulleet jäädäkseen.

Kolmas resilienssin piirre on organisaation pidemmän tähtäimen menestyksekäs sopeutuminen muuttuneeseen toimintaympäristöön ja uuteen tilanteeseen.

Poikkeuksellisessa ja epävarmassa tilanteessa meille ihmisille tärkeä hallinnan tunne on koetteilla. Uudistumiskyvyn näkökulmasta emme voi ensin odottaa epävarmuuden loppumista, ja sitten toimia ”oikein”– muutos on siihen liian nopea ja monitahoinen. Silti jämäkkä kriisijohtajuus, selkeät suositukset ja rutiinien ylläpito ovat varsinkin alkuvaiheessa psykologisesti perusteltuja. Ristiriitaista? Aivan, sillä resilientti toiminta ei ole joko-tai vaan se on sekä-että. Tarvitsemme toisaalta vakauden ja jatkuvuuden tunnetta pysyäksemme toimintakykyisinä, mutta pelkkä rutiininomainen toiminta ja tehokkuuden korostaminen eivät auta toimimaan joustavasti poikkeuksellisessa tilanteessa. Minkälaisessa maastossa liikumme, kun laitamme samalle kartalle poikkeustilanteen johtamisen hyvät käytännöt ja tutkitusti organisaation uudistumiskykyä tukevat toimintatavat?

1. Johtaminen kuuluu johdolle – ja kaikille.

Poikkeuksellisessa tilanteessa tarvitaan selkeää johtajuutta ja johdon näkyvyyttä. Virallisilta tahoilta tarvitaan selkeitä, tutkittuun tietoon pohjautuvia suosituksia. Johto ja esimiehet eivät kuitenkaan yksin voi pysyä kartalla kaikesta muutoksesta eikä millään asiantuntijataholla ole kattavaa ja lopullista kokonaiskuvaa. Yleisten suositusten lisäksi tarvitaan paikallisia, juuri kuhunkin työpaikkaan parhaiten sopivia ratkaisuja. Resilienssin näkökulmasta on olennaista, että tietoa jaetaan myös läpi organisaation ja pohditaan yhdessä, mikä on uudessa tilanteessa tärkeää. Jokainen työntekijä voi antaa oman panoksensa johtamiseen, ja päätöksiä tehdään sovittujen periaatteiden mukaisesti siellä, missä asioista on paras tieto. Kenellä tahansa voi olla koko organisaation kannalta arvokas idea vaikkapa uudenlaiseksi käytännöksi, tuotteeksi tai palveluksi.

2. Selkeät roolit ja vastuut sekä vuorovaikutuksen rakentaminen yli sovittujen organisaatiorajojen.

Poikkeustilanteessa, kuten nyt koronaviruspandemian aikana, tarvitaan selkeää viestintää ja tietoa siitä, kuka mistäkin on vastuussa, sillä oman roolin, vastuun ja rajojen tunnistaminen auttavat jaksamaan. Tiukka rajoista kiinni pitäminen saattaa toisaalta nousta esteeksi tiedon jakamiselle ja sujuvalle toiminnalle. Hyvin toimivaan, yli rajojen ulottuvaan vuorovaikutukseen ja yhteistyöhön kannatta panostaa sekä organisaation sisällä että kumppaneiden ja asiakkaiden kanssa. Esimerkiksi Mehiläisen Työelämäpalveluissa perustettiin keväällä joidenkin asiakasorganisaatioiden ja Mehiläisen johdon yhteinen työryhmä suunnittelemaan turvallisen työskentelyn käytäntöjä koronavirustilanteessa.

3. Ydinosaamisesta huolehtiminen sekä muutosvalmiuden oppiminen.

Voimia kuluttavassa tilanteessa selkeä tilannekuva ja tavoitteet auttavat keskittymään tärkeimpään ja säätelemään voimia. Organisaation tärkeimmät osaamiset on hyvä tunnistaa, jotta niistä voidaan pitää huolta. Muutoksia kannattaa yrittää ennakoida ja niissä toimimista harjoitella, vaikka kaikkiin mahdollisiin muutoksiin ei silti millään pysty varautumaan. Maailman muutostahti on edelleen kiihtynyt, ja olemme harjaantuneita elämään arjen muutoksissa jatkuvasti ja tästä näkökulmasta oppiminen ja työhyvinvointi liittyvät kiinteästi yhteen. Kuormittavassa tilanteessa oppiminen painottuu liian pitkään aikapaineiseen selviytymiseen. Voimia taas lataa kiinnostava, yhteinen ja parhaassa tilanteessa ennakoiva uuden oppiminen.

Joustavaan ja uudistavaan toimintaan tarvitaan riittävästi voimia, turvallisuuden tunnetta, yhteistyötä ja luottamusta – niitä elämän tärkeitä asioita. Miltä teidän työpaikkanne tärkeiden asioiden kuva näyttää? Koskaan se ei ole ihanteellinen, mutta aina voi tehdä jotain. Huominen rakentuu siitä, mistä tänään pidätte huolta

Lähteenä käytetty mm. Työterveyslaitoksen Uudistumiskykyinen organisaatio -verkkokoulutusta

Kirjoittajana toimi Jonna AhlrothJonna Ahlroth

Työterveyspsykologi ja työnohjaaja, Mehiläinen Forum Helsinki