Pääasia 2026 haastoi yrityspäättäjiä katsomaan peiliin
Mehiläisen Pääasia 2026 -tapahtuma kokosi syyskuussa Helsingin Lasipalatsiin yritysten johtoa ja työelämän asiantuntijoita pohtimaan johtajuutta ja itsetuntemusta. Helsingistä ohjelma striimattiin myös Porvooseen, Turkuun, Tampereelle, Jyväskylään ja Ouluun. Kaikkiaan tapahtumaan osallistui yli 700 henkilöä eri puolilla Suomea.
Iltapäivän teema oli ajankohtainen: työelämän murros, tekoäly ja jatkuvat kriisit haastavat johtajia, mutta samalla johtajalta odotetaan kykyä kohdata ihmiset, tehdä harkittuja päätöksiä ja huolehtia myös omasta jaksamisestaan. Miten tässä onnistutaan, jos johtaja ei tunne itseään? Voiko johtajan itsetuntemus olla jopa strateginen kilpailuetu?
Tapahtuman aluksi juontaja Baba Lybeck kehotti osallistujia irrottautumaan hetkeksi kiireisestä arjesta ja keskittymään itseensä.
– Tänään meillä on lupa nojata taaksepäin ja keskittyä itseemme. Tavoitteena on selvittää, miten itsetuntemusta kehittämällä voi tulla paremmaksi johtajaksi, Lybeck sanoi.
Mehiläisen johtava työterveyspsykologi Suvi Suortamo muistutti, ettei pysähtyminen ole johtajalle ylellisyyttä. Ilman sitä toiminta muuttuu helposti autopilotilla etenemiseksi.
– Ilman itsetuntemusta johtaja ei voi kovin hyvin johtaa muita ihmisiä, Suortamo tiivisti.
Pääasia-tapahtuma kokoaa yhteen yritysten johto- ja avainhenkilöitä keskustelemaan työelämän erilaisista tilanteista sekä johtamiseen liittyvistä teemoista. Tapahtuma järjestettiin nyt jo viidettä kertaa.
Kansainvälinen johtajuuden kehittäjä ja kouluttaja Gopal RajGuru muistutti, että oma käsitys itsestä ei välttämättä vastaa sitä, millaisena muut meidät näkevät. Johtajalle erityisen vaarallisia ovat omat sokeat pisteet: toimintatavat ja piirteet, joita muut saattavat nähdä selvästi, mutta joita itse ei tunnista.
RajGuru kertoi oppineensa tämän myös omalla johtajanurallaan. Nuorena johtajana hän antoi huippusuoriutujan epäasiallisen käytöksen jatkua liian pitkään, koska työntekijän hyvät tulokset hyödyttivät myös häntä itseään. Vasta tilanteen kärjistyessä hän ymmärsi oman egonsa vaikuttaneen arvioonsa.
– Ego järkeilee kaiken parhain päin suojellakseen omaa tarinaansa, RajGuru kuvasi.
Sokeat pisteet korostuvat etenkin kiireessä ja paineessa. RajGuru kertoi valmentamastaan kokeneesta johtajasta, jonka käyttäytyminen muuttui kovassa stressissä. Samalla tämän tiimi alkoi ottaa etäisyyttä ja jättää asioita kertomatta. Johtajan oma tilanne alkoi näin heikentää juuri sitä tiedonkulkua, jota hän olisi vaikeassa tilanteessa tarvinnut.
Itsetuntemuksessa ei RajGurun mukaan olekaan kyse vain siitä, miten johtaja näkee itsensä, vaan ennen kaikkea siitä, millainen vaikutus hänen toiminnallaan on muihin. Johtajan asema vielä voimistaa tätä vaikutusta: ohimennen lausuttu huomautus voi jäädä työntekijän mieleen aivan eri tavalla kuin johtaja itse ymmärtää.
– Johtajan sanat painavat kolme kertaa enemmän kuin muiden, RajGuru kuvasi.
Siksi johtajan kannattaa rakentaa ympärilleen palauterikas kulttuuri, jossa myös alaiset uskaltavat kertoa, miltä tämän toiminta heistä tuntuu. RajGurun oma käytännön neuvo hankaliin tilanteisiin on yksinkertainen: pysähdy viideksi sekunniksi ennen kuin reagoit.
Yrittäjä Pirjo Suhonen toi iltapäivään käytännön työkaluja oman itsetuntemuksen tutkimiseen. Hän lähti liikkeelle kahdesta yksinkertaiselta kuulostavasta kysymyksestä: kuka minä olen ja mikä minä olen?
Ensimmäinen kysymys liittyy siihen, miten ihminen itse määrittelee itsensä. Minäkuva rakentuu muun muassa arvoista, asenteista, tunteista ja koko eletystä elämästä. ”Mikä minä olen?” puolestaan viittaa ryhmiin, joihin ihminen esimerkiksi ammattinsa, koulutuksensa, ikänsä tai muun ominaisuutensa perusteella kuuluu. Näihin ryhmiin liittyvät odotukset ja stereotypiat eivät kuitenkaan välttämättä vastaa omaa kokemustamme siitä, keitä olemme.
Johtajan on Suhosen mukaan tärkeää tunnistaa molemmat puolet itsestään. Konkreettiseksi työkaluksi hän tarjosi oman elämänjanan piirtämistä. Siihen merkitään elämän merkittäviä tapahtumia ja ennen kaikkea niiden taustalla olleita valintoja: Mitä valitsin? Miksi valitsin niin?
– Kirjoita siis itsesi näkyväksi itselle, Suhonen kehotti.
Suhosen mukaan vastuullisen johtajan tehtävänä on ymmärtää itsetuntemuksen olevan jatkuvassa muutoksessa oleva prosessi ja siksi jaksaa jatkaa kysymistä.
– Vastuullinen johtaja tietää, kuka hän on. Vastuullinen johtaja tietää, mikä hän on. Hän jaksaa jatkuvasti myös kysyä itseltään näitä yksinkertaisia kysymyksiä ja hakea niihin vastauksia itsestään.
Tekoälystrategi Antti Rantanen esitteli itsetuntemukseen uudenlaisen näkymän. Hän on kartoittanut suuryritysten toimitusjohtajien kanssa näiden ajankäyttöä ja rakentanut heille tekoälyagentteja hoitamaan rutiinitehtäviä.
Rantasen viiden toimitusjohtajan otoksessa keskimäärin 32 tuntia aktiivisesta työajasta kului reaktiiviseen ja toistuvaan työhön. Strategialle ja ihmisille jäi alle 30 prosenttia ajasta. Rantasen mukaan jo oman ajankäytön näkyväksi tekeminen saattoi olla johtajalle pysäyttävä havainto.
– Tekoäly on parhaassa tapauksessa peili, Rantanen sanoi.
Tekoälyagentit kykenevät moniin päivittäisiin tehtäviin: raporttien koostamiseen, kokouksiin valmistautumiseen, tiedon käsittelyyn ja muuhun toistuvaan työhön, johon johtajan ei välttämättä kannata käyttää aikaansa. Tavoitteena on Rantasen mukaan vapauttaa johtajalle aikaa siihen, missä ihmistä tarvitaan: kohtaamiseen, keskusteluun, sparraamiseen, innovointiin ja strategiseen ajatteluun.
– Kalenteri on strategian tärkein ilmentymä, Rantanen kiteytti.
Rantanen yhdisti rutiinien vähentämisen myös työhyvinvointiin. Kun ihmisellä on enemmän tunnetta oman aikansa hallinnasta, kognitiivista tilaa vapautuu ja työn mielekkyys voi lisääntyä. Mielekkyyttä syntyy hänen mukaansa usein juuri työkavereista, yhdessä pohtimisesta ja kohtaamisista – asioista, joille rutiinityö helposti jättää liian vähän tilaa.
Yritysjohtaja ja hallitusammattilainen Kaisa Hietala jatkoi Rantasen ajatusta tärkeällä varauksella. Vaikka tekoäly vapauttaisi johtajan kalenterista huomattavasti aikaa, ei ole itsestään selvää, että tämä käyttäisi sen ihmisten kohtaamiseen tai strategian toteuttamiseen. Ilman itsetuntemusta vapautunut tila saattaa täyttyä uusilla Exceleillä ja entistä suuremmalla työmäärällä.
Hietalan mukaan johtajien viime vuodet ovat muistuttaneet yritystä ”sprintata maratonia”. Pandemiaa ovat seuranneet digimurros, geopoliittiset kriisit ja muut nopeasti vaihtuvat haasteet. Jatkuvassa muutoksessa myös hallituksen tehtävänä on auttaa toimitusjohtajaa pysähtymään oman toimintansa äärelle.
Hallituksella on muutenkin merkittävä vastuu yrityksen johtamiskulttuurista. Sen oma käyttäytyminen näyttää esimerkkiä koko organisaatiolle.
– Jos hallitushuoneessa huudetaan ja kyykytetään toimitusjohtajaa, se on sama kuin antaa toimitusjohtajalle lupa johtaa sillä tavalla omia alaisiaan, Hietala sanoi.
Hietala muistutti myös, ettei hyvä johtaminen tarkoita jatkuvaa mukavuutta. Don't be nice, be kind -periaatteen mukaisesti aidosti välittävä johtaja uskaltaa antaa palautetta, puuttua ongelmiin ja kertoa selvästi, mitä ihmisiltä odotetaan.
Iltapäivän puheenvuoroissa itsetuntemus näyttäytyikin paljon muuna kuin johtajan henkilökohtaisena ominaisuutena. Se vaikuttaa siihen, miten johtaja käyttää aikaansa, kohtaa ihmiset, reagoi paineeseen, ottaa vastaan palautetta ja rakentaa ympärilleen johtamiskulttuuria.
Hietala päätti keskustelun pyytämällä yleisöä ajattelemaan johtajaa, joka on luotettu ja uskottava, tekee hyviä valintoja, saa ihmiset mukaansa vaikeinakin aikoina, pitää huolta itsestään ja jonka kanssa ihmiset haluavat työskennellä. Sitten hän pyysi pohtimaan, menestyykö tällaisen johtajan luotsaama yritys myös kilpailijoitaan paremmin.
– Minä uskon vahvasti, että se on kilpailutekijä, Hietala totesi.
